今天我分享的主题是“零售行业看企业数字化转型落地实践与经验”，将和大家探讨数字化转型在零售业变革趋势下的一些新变化和思考。主要分三个维度进行：

1. 企业数字化转型发展；
2. 京东数字化转型操盘落地；
3. 产品经理专业力塑造。

一、企业数字化转型

从16年到21年，这三年的社龄增长有所下降。

从网购用户数量上来看，16年到22年、以及22年到25年，按照预测的趋势，仍会有新增用户，但数据也存在着下滑趋势。

同时在实际统计的口径中会考虑到几部分因素：

当把网购用户从站外转化至站内时，你还需要衡量其转化价值、流量承载，以及由多方评估这部分用户是不是你的目标群体。去重之后，问题就凸显出来了——网购用户的新增空间十分有限。

最大的问题在哪儿？就像大多数人所反馈的，业绩上不去，运营的思维依然停留在过去，依旧按照线下的传统思路进行分析；运营可能认为体验服务已非常完善，但顾客却给出许多负向反馈。

还有人效成本。在线下店成本中，人工占了很大比重，水电、租金等也都需要核算。因此，线下门店也面临极大压力。

关于京东的线下传统零售，近几年企业已经逐渐做出调整，包括战略、打法、战术等方面，其中有两点需要关注。

1）战略解码：近两年做互联网、电商新流程的从业者们逐渐转型做传统行业，为传统行业提供赋能。这个趋势最近非常明显，相关人士可以将过往的经验复制过去，在差异化领域当中做深度打磨，带来新的企业战略的活力提升。

2）顶层架构规划：现在许多传统零售行业在学习互联网行业的做事思维。数字化转型的破局不仅仅停留在口号上，在落地的同时，还要验证是否可行、指标是否符合预算、人力成本是否合算。这和传统的线下零售思维完全不同。

最近几年的企业化转型都围绕线上化来实施，离数字化还有一定距离。数字化本身最原始的诉求，是底层企业内部有没有持续驱动业务增长的能力，这个能力可以反映到系统层、组织文化层等。

许多零售部门的负责人是业务老板出身，这类负责人主要看结果、看业绩、看增长，他们所提的诉求主要围绕这些方面，比如前台的“场”如何搭建；“场”搭建了之后，怎么把客户从站外引流到站内；怎么让客户停留下来、促进更多GMV，产生好的复购；内部有没有相匹配的营销工具，有助于将客户留在自己的私域“场”；怎么在私域“场”中挖掘深层价值。

哪些是传统零售未来几年需要重点深耕的领域？我认为是数字化供应链、数字驱动的商品管理、门店运营决策、门店数字化。

线下场景是有限的，我们需要某些能力去带动线下门店的运营能力和经营思维，如此，我们才能迈向智能化和数字化阶段。

举个例子，大家经常去线下便利店购物，或者去家电门店、超市购物。这个时候，周边的超市就是一个场景，我们要怎么在场景中更好地做商品驱动、库存采购、品类规划？我们需要建立相应的数字化建设能力。

近几年，传统线下零售的数字化布局有很多，比如战略、资源、人才上的扶持，以及落地操盘维度上的薪酬福利。这个时候，谁能更好地将能力集成发挥出来，谁就有可能赢在未来。

二、京东数字化转型操盘落地

京东在过去做了许多深耕，这里分享近几年的数字化转型实操经验、思考和策略打法。

京东的全域零售战略，目的在于打造行业解决方案标杆。可以分为几个维度。

1）交易体验

用户既有线上用户，也有线下用户，怎么围绕不同场域，为用户呈现极致的服务体验？并且用户所得到的服务体验也会有所差异。

2）营销优惠

用户在做产品对比时可以有线上线下的对比，横向对比之间，也存在着影响对比决策的因子。那么在优惠、私域运营、会员运营、专属营销能力等层面上，有没有与之匹配的打法？

3）履约售后

京东在供应链已经布局多年，社会化库存已经成为履约当中的一个战略要地。

用户购买的小时购产品等，可能并不是由大仓调配的，而是从附近超市或前置仓调配而来。这种对用户体验的极致追求是超乎用户想象的。而这些都可以为全域零售解决方案提供加码。那么在业务价值上，会有怎样的体现？

1）销售突破

首先是销售突破。举个例子，一家店一天只能卖2万元，且2万元主要为用户到店消费。而当门店采用线上化能力解决方案时，门店便可以结合门店管理、线下/线上小程序/APP流量矩阵、投放触点等，让用户源源不断地做相关的承载和教育，这就为门店带来了增长。

2）用户增长

当线上跟线下完成联动之后，便可以进行潜客挖掘。假设从数据可以看到，许多品类的客户可能在线上看完后不选择购买，而后会突然间在连续几天之内进行加购，但加购后也不选择购买。这个时候，如果用户得知当前小区附近有线下门店，门店是可以承接这部分用户实现到店转化的。这一动作，可以帮助线下门店的增效。

3）全域营销

线上用户的标签和线下门店的用户定义、标签思维逻辑完全不同。假设前两天用户想买一双运动鞋，但没有成交；恰巧现在这家门店是企业社会化库存或者合作当中的品牌商、供应商，这个时候，线下门店要能接住用户。落到系统层面上，所有系统的面向用户包含了供应商、消费者、商家、采销、运营、财务等，整套数字化系统的能力面向用户都是广义的。

系统需要在业务生意的链路当中做好落地，采销运营要通过一套或多套系统之间的联动，为后续的业务提供充足支持。

财务经分合规准则要囊括到数字化系统当中，未来系统给各项业务赋能，都需要符合这一财务准则。

将线下场景拆分出不同触点，随着数字化系统的搭建，底层完成大面积革新，随后反映到前端业务链路上，为前端提供源源不断的火力。底层业务分类覆盖，可以通过这几个维度做专项划分。

1）区域化

站在零售中台产品的角度来看，怎么拆解数字化系统承接这件事？要看线下零售这个生意的本质特征差异。

举个例子，区域化。线下的区域化管理概念非常强，且区域化管理的逻辑和线上完全不同。假设需要准备“双11”大促，线上平台制定大促要求的相关提报品规则，企业正常依照规则即可。但线下除了平台规则，还要把一部分权限给到区域，制定整个区域的策略；需要在全国战略之下进行每个区域的策略拆分。还有，每个区域有很多品类作为区域特色，所以还需了解品类差异，才能理解区域化差异。

2）灵活化

线下前线销售需要具备灵活议价能力，因为线下的竞争十分激烈。

3）精细化

线下系统必须兼顾生意本质和本质痛点诉求，底层的生意本质问题，会引发后续的系列业务诉求与问题。除此之外，线下系统还需考虑个人层面上的问题。

我们在垂直领域有多模块的水平包、垂直包、扩展包，具备相应能力的中台可以结合扩展包进行改造。同时，改造时可以做一些前置铺垫。

系统在落地时，第一阶段以基建为主，第二阶段则保证核心业务流程跑通上线，第三阶段则是在上线后做关键业务杠杆价值迭代，完善服务体验。

项目会进行分期，分期后，每期会涉及专项需求集，专项需求集里则按照业务视角、产研视角和量化指标，聚焦高优需求项。同时还需注意重保需求，关于重保需求，我们可以做好前置的梳理规划，避免后续的资源撞车。另外，每层需求池都是动态的。

重点提一下业务需求和验收上线。

在看方案时，我们要从需求中看系统能力、建设成本、需求是否会和系统或目标规划产生冲突，等等。假如需求运转后无法让人看清当下和未来的价值所在，那么需求建设可能就存在问题。

还需要关注线上验收，数字化能力或功能在推出之后，你的验收需要与业务侧、需求方的验收进行对等。

在关键节点上可以做前置的基础服务性能上的准备，比如检查系统底层的服务接口等。

做完这一系统后，我有一些感受，比如，切换系统上线的思路与原先所做的线上系统上线思路存在差异。因为实际上，每个门店可能都会存在一些客观因素，比如人流、空间等。许多机器、服务都需要提前进行梳理盘点，需要做好前置动作。

而结合数字化经营系统之后，原先可能需要花费几个小时的回溯验证，现在几分钟即可完成，且风险可控，业务预期也可以很好地达成。

需求方重点关注的是关键业务场景上的线下生意解读，比如怎么借用系统，将线下的会员体系、员工绩效等维度的数据实现线上线下打通，然后再加工利用。

这就意味着运营或营销同学要进行解读探索，比如提供相关的差异化能力，如系统、工具、营销思路等方面的能力，接着结合平台、营销场的增长运营策略，反哺至线下场景。

我们将这套全渠道战略作为京东未来的零售落地模式进行下沉，并在全国范围内推广。每一座城市都可能有实体店、旗舰店，包括科技展示中心等，可以通过这套模式与用户发生深度互动。在线下场景当中，人货场这几个维度跟线上有所区别，可以发挥线下场的能力和特征，且线下场可以反哺至线上无法触达的场景。

线下场还有“人”，比如一线运营、销售员工，他们的绩效跟销售强绑定。这时，我们也可以为其匹配相关的数字化能力，比如帮助导购在兼顾差异化客群的情况下，实现业绩与会员转化的平衡，从而为后续的销售成交打下良好基础。

从融合方案来讲，流量、资源、服务升级都做了很好的支持。现在已经有许多家门店上线新系统，大大提升了效率。

1）业务模式的融合

落地过程中存在一定挑战，比如，多业态模式融合时，需要兼顾模式之间的差异、复用能力、通用特征等。怎么才能更好地进行梳理、规划、讨论、并提出决策、加快决策落地效率？团队、思维……一切都需要磨合。

2）差异思维的碰撞

有时候我们认为业务流程挺简单的，但是真正的需求方则希望业务流程能更简单。

3）业务运营流程

举个例子，B端新手与一线操作人员的画像可能完全不一样。

一种人群是毕业没多久的大学生，他可能对行业模式并不了解，只充当着工具人的角色，但是他也存在着诉求，即希望系统提供简单、易用、高效的功能。

第二种人群，他们可能在线下门店经营了很多年，但这些人的思维和系统流程已经固化。这个时候，他需要将新系统与自有的业务流程进行弥合，这时，要帮助他用最低的成本去消化系统，并让他发现原先系统无法承载的技术能力。最重要的是，要让这类工作人员发现新系统可以自动化计算销售提成，与其业绩挂钩。

业务特征跟生意特征很相似，比如价格因素类似、供给类似，等等。

线下主要强调综合对比，在线下场景中，客户可以走出门店，去到其他门店进行对比，而在对比之后，客户很大概率不会再返回。这是线下销售所遇到的难题之一，所以这也体现了导购具备灵活议价能力的重要性。

用户在购买时可能会常问一句话，“你能送我什么？”赠送的品类也很有讲究，导购需要在场景中快速判断是否能赠送某个产品。线下销售需要转移话术，比如告诉客户某个产品可以送，但要考虑选哪一款，以及因为优惠政策等原因，或许可以再多加100元选择质量更好的产品。一线销售需要结合场景做出灵活的话术应对。

所以在这些动线当中，系统需要为一线销售提供更好的角色支持和能力支持，比如面对上面所说的客户，销售应该怎么服务他，当前的线上促销是否可以覆盖到相关产品，等等。帮助销售在合理范围内提高销售业绩，这就是决策。

产品、价格、服务是决胜关键。如果现在无法提供组合性的品类协同方案给到用户、没有价格竞争力、服务无法满足差异用户，那么，线下将无法胜过线上。

三、产品经理专业力塑造

每个公司可以结合实际的组织文化、制度情况，判断谁能站在具体位置上做得更出色，并预判谁能在数字化进程当中为企业提升、为业务创造价值。所以产品经理需要具备相应的硬核实力。

系统上线后，产品经理要跟运营打好节奏配合，需要一体化地形成合力。

“系统方案我以为可复用”，这句话是不成立的。所谓的“可复用”需要从两方面进行考虑，其一是成本，其二是扩展，这是我们在做方案落地时的实践经验。

最后希望大家可以按照“战略、业务、人才、方法、结果”这个维度去展开脑洞与思考，并实现破局。

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本文为【2023产品经理大会（北京站）】 现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生@朱露楠 整理发布。未经许可，禁止转载，谢谢合作。

题图来自大会现场

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